24 oct. 2012

[Stratégie] Épisode IV - Le retour sur investissement






Dans le premier volet de l’étude, nous avons soulevé une question de fond.
  • « Milieu de partie. Je suis en retard.
    Que faire pour renverser la situation ? »


Plus précisément :
« Quelles sont les options qui me donnent des chances, substantielles ou même infimes (c’est déjà ça), de renverser la situation en ma faveur ? »

Tous les systèmes (les jeux, et bien d’autres), appartiennent a priori à l’une des deux familles suivantes, dont nous connaissons deux prototypes représentatifs.



La famille « jeu de go »

  • En retard, j’attaque, j’augmente mon exposition au risque, je complique la position.

La famille « échecs »

  • En retard, je consolide, j’assure d’abord la défense de mon roi avant d’envisager toute contre-attaque.

Jeu de go : en avance, je consolide...

En attendant de trouver les noms génériques et explicites des deux familles, je conserve le nom de leur prototype. Nous n’avons pas encore nommé ces familles, dont nous ne connaissons que le représentant, et nous ne savons pas encore pourquoi la décision stratégique en situation de retard diverge d’un système à l’autre. Le paradoxe de DJ-MAN reste entier pour l’instant.

L'économie à la rescousse


Sortons du contexte du jeu pour plonger dans l’économie de marché.
Vous dirigez une entreprise : elle produit et elle vend.
Vous êtes relativement bien implanté sur votre segment de marché mais un concurrent majeur vous fait de l’ombre. Plus gros, mieux implanté, avec une base client plus large que la vôtre, une gamme de produits supérieure et un catalogue plus étoffé, le verdict est sans appel : dans ce jeu concurrentiel où la partie est déjà bien entamée, vous êtes en retard.
Que pouvez-vous faire ? Voici quelques scénarios.

Scénario 1 : Prise de risque

Voyons d’abord les options d’investissement. Elles présentent toutes un accroissement de l’exposition au risque.

  • Recruter pour augmenter votre capacité de production, votre force de vente.
  • Investir en Recherche et Développement pour élargir votre gamme de produits.
  • Investir dans de nouveaux services, pour étoffer votre catalogue.
  • Attaquer de nouveaux marchés, marchés émergeants et marchés risqués, où votre concurrent n’est pas ou peu présent.
  • Investir en publicité, en marketing, en formation.
  • Acquérir du matériel, de nouvelles infrastructures
  • Fusion/acquisition : montage financier, augmentation de capital, acquisition d’une entreprise tierce en croissance externe, etc.

Scénario 2 : Consolidation

Maintenant, les options conservatrices. Elles diminuent l’exposition au risque.

  • Consolider votre base client sur les secteurs où vous êtes forts. En position de faiblesse, il s’agit au moins de maintenir une présence là où vous devancez votre concurrent.
  • Auditer le marché, votre réseau, votre entreprise, afin d’isoler les « 80/20 » : sacrifier « la branche » des 20% qui produisent 80% des problèmes.
  • Diminuer les coûts : licencier, vendre, délocaliser. Il s’agit de renforcer votre trésorerie.
  • Vous débarrasser des centres de coûts les moins rentables. Sacrifier les faiblesses pour mieux renforcer le territoire acquis.
  • Etc.

Je ne vous demande pas quelles options vous retenez, car il est évident qu’il manque un paramètre : sur quel critère faut-il consolider ou s’exposer ?

Le cœur du problème, c’est la trésorerie


Et en économie de marché, la réponse est très simple, elle porte un nom : tout dépend de la trésorerie. Avant de prendre de risques, encore faut-il avoir les reins assez solides, car un retour sur investissement, supposé rentable, n’est jamais immédiat et doit être porté dans le temps par une gestion saine et une trésorerie sans faille.

L’algorithme de la décision stratégique en économie

  • 1/ J’identifie un investissement rentable.
    J’en fais le P&L (Profit and Loss, gains et pertes probables).
  • 2/ Je calcule la durée d’amortissement (et le montant probable des bénéfices générés).
  • 3/ Je teste. 


À périmètre constant (vente et production),

  • Si ma trésorerie permet de couvrir la période d’investissement et d’amortissement, j’investis. Je pars à l’attaque du concurrent.
  • Si ma trésorerie NE permet PAS de couvrir la période d’investissement et d’amortissement. Stratégie conservatrice. Je consolide. Je protège mon entreprise, je renforce ma trésorerie.


Risque de marché, Risque de crédit


La stratégie économique définit aussi deux familles, qui contrairement aux jeux, sont parfaitement connues et bien nommées.


1/ Les options d’investissement sont toutes inhérentes au RISQUE DE MARCHÉ


L’objectif est seulement de maximiser les profits, ou plus précisément le rendement profit/investissement. Ce n’est pas grave si cela prend du temps, j’ai les reins solides, je peux attendre. À terme, c’est rentable. Je joue avec mon capital (au poker, c’est mon tapis), avec des gains probables supérieurs aux pertes probables (au poker, un move EV+), sans jamais mettre ma trésorerie en danger (au poker : sans jamais m’engager à hauteur de mon tapis dans une situation marginale).

Ça passe ou ça casse, mais je ne risque que de l’argent (au poker, des jetons). En aucun cas je n’ai mis l’entreprise elle-même en danger (au poker, mon tapis tout entier). Ainsi, en compliquant la situation, au moins s’est-on donné des chances substantielles de rattraper le concurrent (au poker de tournoi, le chip leader par exemple). Le dilemme de Gigabet n’est pas loin.
Si les joueurs de poker manœuvraient plus souvent dans les milieux financiers, ils débattraient moins (et inutilement) sur la justesse du raisonnement de Daren « Gigabet » Dicken. Si les détracteurs de Gigabet dirigeaient une entreprise (c’est impossible bien sûr, heureusement), ils clameraient en comité de direction : « Pourquoi investir dans une campagne de publicité, si vous êtes incapables d’en évaluer précisément les retombées commerciales ? ».

Voyez-vous l’énormité ?

Pour raisonner juste, reprenez plutôt la philosophie d’Heidegger (bien résumée dans Apprendre à vivre de Luc Ferry) : si vous pouvez investir (même sans savoir pourquoi, sans connaître le Return On Investment avec précision, comme dans une campagne de pub) et que vous ne le faites pas, vous disparaîtrez. Pour faire court : vous serez rattrapés par l’inflation, les concurrents (au poker, par les blindes, mais aussi par les joueurs agros qui ne manqueront pas de sanctionner votre passivité).

Prendre des risques (de type market risk), accepter l'incertitude, c'est se donner des chances de gagner.
La passivité est toujours sanctionnée de la certitude de perdre.


2/ Les options conservatrices sont toutes inhérentes au RISQUE DE CRÉDIT


N’ayant pas les moyens (dans le temps), de générer un retour sur investissement positif sans mettre ma trésorerie en danger (i.e. mon entreprise toute entière en faillite potentielle), je décide de consolider, je défends, je protège.

En résumé :

Si la trésorerie est menacée, nous sommes en risque de crédit.

  • La stratégie consiste d’abord à renforcer la trésorerie, se refaire une santé avant de repartir à l’attaque. C’est une priorité absolue. On ne peut pas risquer l’entreprise toute entière pour une promesse douteuse des quelques parts de marché supplémentaires.

Si la trésorerie n’est pas menacée, les seuls risques auxquels je suis exposés sont des risques de marché 

  • Ces risques sont des investissements supposés EV+ (rentables) dans le temps mais pas exempts de risques.
  • J’ai les moyens d’investir et d’attendre (dimension temporelle) le retour sur investissement sans mettre l’entreprise en danger.
Alors, joueurs de go, d’échecs et de poker, vous êtes-vous reconnus dans ces deux approches ?
J’espère que les joueurs de go se sont tous rués sur les stratégies d’investissement, et que les joueurs d’échecs ont pensés d’abord aux problèmes du risque de crédit. Le joueurs de poker sont habitués aux deux types de risque, surtout en tournoi.

Les jeux d’échecs = risque de crédit


En effet :
  • La trésorerie en économie, c’est le roi aux échecs.
  • Un risque latent de mort subite.
  • Cette pièce participe à l'action, mais il est malsain de l'exposer, et on ne peut jamais la sacrifier

C’est la pièce qu’on ne peut pas se permettre de perdre, quitte à lâcher du terrain s’il le faut dans toutes les dimensions : matérielles, spatiales, temporelles. Pas le choix, de toute façon.

  • Le joueur d’échecs est en permanence en risque de crédit.
  • Il doit protéger sa trésorerie (son roi), en priorité absolue.
  • Lorsqu’il est en retard, il consolide, se renforce, privilégie sa défense.
  • Le jeu d’échecs est un système de MORT SUBITE

Rappel : la difficulté du raisonnement stratégique aux échecs consiste justement à identifier et évaluer ce retard. Il n’est pas que matériel ; la dimension spatiale et surtout temporelle sont les plus difficiles à appréhender.

En effet, qui possède vraiment le niveau d’échecs suffisant pour valider un fameux sacrifice de pion pour gagner un tempo, ou identifier avec une quasi-certitude qu’un sacrifice de déviation pour prendre un contrôle spatial (case centrale, diagonale, etc.) est sain, sans pour autant être en mesure, dans les deux cas, de calculer l’issue de toutes les séquences et s’assurer d’un gain quelconque ?

Le point de vue d'un champion

Lors du Festival des Jeux de l’intelligence, Le Mans 2009 (article Praxeo), j’ai interrogé le Grand-Maître International d’échecs Laurent Fressinet.

Laurent Fressinet
Grand-Maître International d'échecs, 2702 ELO (à date)

–    Laurent, lorsque tu décides de rompre le centre, ou de lancer une attaque compliquée sur le roque adversaire, es-tu certains des issues ? As-tu toujours calculé toutes les variantes ?
–    Non, c’est impossible la plupart du temps.

–    Pourtant, tu décides quand même, malgré l’incertitude.
–    Oui.

–    On peut donc parler d’une réelle prise de risque aux échecs ?
–    Absolument. Sans parler de hasard, il y a de la variance derrière ce genre de décision, de l’incertitude, du brouillard.

–    Comment prends-tu tes décisions alors ? L’intuition ?
–    Non, pas à haut niveau. Enfin, je nuance : si, l'intuition intervient dans la prise de décision, mais il existe de nombreux critères. C’est difficile à expliquer. L’expérience compte aussi pour beaucoup, bien sûr.

Les critères d’évaluation feraient l’objet d’un traité très complexe, qui n’est pas l’objet de cette étude. Ce que je retiens du discours de Laurent, c’est la confirmation du rôle crucial de l’incertitude dans la décision stratégique, et de l’usage des niveaux de risque dans le processus de décision.

Le jeu de go = risque de marché


Inversement, le joueur de go doit se demander à quoi riment ces problématiques de trésorerie. Toutes les cases de territoire valent 1 point, toutes les pierres valent 1 point, et celui qui possède le plus de points remporte la partie.
En effet, il n’y pas plus de trésorerie au jeu de go qu’il n’y a de roi.
  • Le joueur de go est en permanence en risque de marché.
  • Il doit sans cesse augmenter ses profits. C’est un investisseur.
  • Lorsqu’il est en retard, il s’expose, complique, privilégie l’attaque.
  • Le jeu de go est un système de COMPTAGE

Mon interview de Motoki Noguchi aboutit à un résultat probant.

Motoki Noguchi 7-dan
Triple champion de France de go

–    Au go, il faut combattre, menacer, attaquer dans le but de construire. Les joueurs en kyu commettent fréquemment une erreur de jugement, qui consiste à "combattre pour le plaisir de combattre", ou "attaquer pour le plaisir d'attaquer"... sans réfléchir au profit qu'il peuvent en tirer.

–    Quand tu te lances dans une sequence compliquée et sans retour, qui mêle par exemple invasion, semeai et tsumego, est-ce que tu es capable de lire jusqu'au bout ?
–    C'est difficile... Cela dépend beaucoup de la situation et de l'évaluation globale justement. Quand on est en avance, on privilégie les séquences les plus sûres possibles (celle que je suis capable de lire jusqu'au bout). Le but est de réduire le plus possible la marge de manoeuvre de l'adversaire. On essaie de fixer la forme globale avec des séquences dont l'issue est certaine pour moi. Bien entendu, on n'est jamais à l'abri d'une mauvaise lecture ou d'un oubli ! Sinon, quand on est en retard, on se lance volontiers dans une séquence compliquée qui mélange semeai, tsumego et invasion, car elle est forcément compliquée pour l'adversaire aussi ! Je choisis même délibérément des coups dont je ne vois moi-même pas de réponses correctes, c'est une façon de compliquer la situation.

–    Alors, tu acceptes un haut niveau d'incertitude. Au moment où ton public t'admire pour la profondeur de tes "calculs", tu es en fait sciemment en train de foncer dans le brouillard, les armes à la main.
[...] Motoki rigole
–    Ça s'applique donc surtout quand je suis en retard. Quand je suis en avance, j'évite de foncer dans le brouillard.
>> Notez l'absolue opposition avec la stratégie échiquéenne

–    Si maintenant, de par la façon dont tu appréhendes le risque, que j'associe à un market risk, j'associe le joueur de go à un trader, tu es choqué ?
–    Non. C'est un point de vue intéressant.

Cela tombe bien car dans la Saga Stratégique, nous donnerons bientôt la paroles aux traders...

Voici la synthèse.

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Nous avons maintenant identifié nos deux familles de jeux et une méta-stratégie qui en découle.
  • Les systèmes de comptage, représentés par le jeu de go, où nous sommes en risque de marché, il faut engranger un maximum de cash.

  • Les systèmes de mort subite, représentés par les jeux d’échecs, où nous sommes un risque de crédit, il faut protéger la trésorerie en priorité.




Maintenant que nous avons nommé les familles, identifiées par un prototype, voyez-vous d’autres représentants ?

Voici quelques échantillons, et je me permets de mixer des grands classiques avec des jeux de société, car le raisonnement est identique. De l’enseignement des grands classiques, nous allons bâtir des lignes de conduites stratégiques dans les jeux de société, à l’instar du Guide Stratégique de Mémoire 44.


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HIVE, une perle
Il y a un roi (l'abeille),
mais on capture comme au go (libertés)






Sur la base de cette étude, Praxeo anime une conférence à l'AGILE TOUR 2012, à Paris le 20 novembre et à Montpellier le 29 novembre, sur le thème
"La stratégie du Product Owner".